总包管理：风电EPC管理存在的弊端与应对思路
一、风电 EPC 总承包模式优势
（一）项目统筹与协同高效
风电业主将设计、施工、采购等全流程委托 EPC 总承包商，由其统筹合同、设计、施工、成本等管理。此模式避免多头管理，专业间协同更顺畅，减少工作冲突。如各参建方人员与设备调配由总承包方统一负责，规避职责不清问题，提升整体效率，让业主聚焦关键决策，保障项目方向。
（二）设计施工深度融合降本
设计是风电项目造价关键，超 90% 造价在设计阶段确定。EPC 模式下，设计与施工深度交叉。以海上风电为例，随着向深远海发展，机组基础从固定式向漂浮式演变，设计可提前考量施工可行性与成本，优化方案。施工中反馈实际问题，推动设计调整，降低无效成本，精准锁定造价，提升项目利润空间。
（三）发挥各方优势与责任清晰
风电项目对施工和技术要求高，EPC 模式能调动各方积极性。通过管理手段，将施工、技术人员责任细化到具体工作，明确质量、进度职责，解决施工界面衔接难题。如界定各环节工作范围，避免因职责模糊出现相互推诿，保障项目按计划推进，提升管理效果。
（四）集成优质资源与设计主导
EPC 模式下，总承包商整合设计、施工、采购等资源。采购与设计提前介入，各方沟通交流，基于施工现场情况选最优设计方案，凸显设计主导。设计与施工衔接高效，减少后期变更，缩短工期，同时利用设计优势创造利润空间，如优化设备选型、布局，降低建设成本。
二、风电 EPC 总承包项目管理现状与问题
（一）管理机制不完善
从管理实践来看，当前风电 EPC 项目管理机制存在明显缺陷。在传统运作模式中，多数项目由施工单位或设计单位牵头组成的联合体开展管理工作。然而，这种模式下管理方法依旧粗放，设计、采购、施工环节分属不同法人主体，各方在目标、利益、工作习惯等方面存在差异，导致协同作业时容易出现脱节问题。
以某陆上风电 EPC 项目为例，设计单位侧重于技术方案的先进性与合规性，在设计时对施工成本和采购周期考虑不足；施工单位为赶进度、降成本，可能会简化施工流程，与设计要求产生偏差；采购单位则优先关注设备材料的采购成本，对设备与设计方案的适配性把控不严。各环节衔接不畅，频繁出现设计变更、采购设备不符、施工返工等情况，严重影响项目推进效率。
同时，现有管理模式中，管理精力往往过度侧重设计和采购环节，忽视现场施工队伍建设与内控体系搭建。现场施工人员专业技能参差不齐，缺乏针对风电 EPC 项目特点的系统培训，遇到复杂技术问题时难以高效解决。内控体系方面，缺乏适配风电 EPC 模式的管理机制与技术手段，项目执行过程中对质量、进度、成本的管控多依赖经验，而非标准化、信息化的管理工具，难以精准识别风险、及时纠偏，无法充分发挥 EPC 模式整合资源、高效协同的优势 。
（二）设备材料采购风险
随着风电行业快速发展，项目规模不断扩张，设备、材料采购环节受内外环境因素影响愈发显著，给项目管理带来诸多挑战。
从内部环境看，风机组、塔筒、叶片等核心设备的供货商，面临行业订单激增压力，产能提升难以跟上项目需求增长速度。在某沿海地区大规模海上风电项目中，风机制造商同时承接多个项目订单，生产排期紧张，原定 3 个月的生产周期被迫延长至 5 个月，导致设备供货滞后。这不仅使施工现场出现人员、设备闲置情况，增加了管理成本与资金压力，还打乱了项目整体进度计划，后续施工环节需重新调整资源配置，进一步推高成本。
外部环境方面，海上风电项目部分关键进口配件，如海底光电复合缆的特殊组件，受国际政治局势、贸易政策、物流运输等因素制约。若遭遇国际环境紧张，配件生产国出口限制、运输航线受阻，就会出现到货延迟问题。一旦延迟，后续施工无法按计划开展，总承包方需承担人工窝工、设备租赁超期等损失，同时还要面临业主方的进度索赔，成本压力与管理难度大幅增加 。
（三）合同管理不规范
EPC 总承包合同签订后，参建各方 “各自为政” 的现象较为突出，未构建起适配风电 EPC 项目特点的管理组织机构，合同统筹管理存在明显不足。
在合同执行过程中，参建各方对合同条款的理解与执行存在偏差。设计单位关注技术方案落地，对合同中关于进度配合、成本控制的条款重视不够；施工单位聚焦施工进度与现场管理，对设计变更后的合同价款调整、责任界定缺乏清晰认知；采购单位则侧重于物资供应，对合同中质量验收、交付周期与项目整体进度的协同要求理解不深。
当项目出现设计变更时，各方对变更责任归属、费用调整、工期顺延等问题易产生争议。由于缺乏明确的合同管理流程与争议解决机制，问题得不到及时处理，逐渐积累发酵，影响项目整体管控节奏。同时，合同变更管理不及时、不规范，会导致项目成本失控、进度延误，增加合同纠纷风险，严重阻碍项目顺利推进 。
（四）风险管理方面
风险识别与评估能力有限：对风电项目实施过程中可能面临的风险，如政策变化、自然灾害、技术难题等，识别和评估不够全面、深入。部分风险可能在项目前期未被充分识别，或者对风险的影响程度估计不足，导致未能提前制定有效的应对措施 。
应对措施不完善：即使识别出了风险，制定的风险应对措施有时也不够完善。在面对一些复杂风险时，缺乏综合、系统的应对策略，无法有效降低风险带来的损失。例如，对于海上风电项目可能遭遇的台风、风暴潮等自然灾害风险，虽然制定了应急预案，但在实际执行中可能存在防护措施不到位、应急物资储备不足等问题 。
三、风电 EPC 总承包项目管理提升措施
（一）构建健全管理机制
组织架构搭建：鉴于风电项目规模庞大、涉及专业众多（涵盖气象、海洋、电力、土建、机械等多个领域 ），需建立完善且适配的管理组织架构。以大型海上风电 EPC 项目为例，组建 “六部一室” 管理职能机构，即合同管理部、工程管理部、设计管理部、安全环保部、前期协调部、技术质量部和综合办公室，同时根据项目复杂程度，设置由总承包单位领导领衔的专家协调组。
合同管理部负责全项目合同策划、签订、履约监控与纠纷处理，统筹各方合同接口；工程管理部把控施工进度、质量与现场协调，衔接设计与施工环节；设计管理部聚焦海上风电场、升压站、海缆路由等设计工作，保障设计方案的科学性与可施工性；安全环保部贯彻国家安全环保政策，开展日常 HSE 管理，排查施工安全隐患；前期协调部全力推进项目开发前置手续，处理海洋、发改、自规等部门审批及能源、安全、环保等手续办理；技术质量部主导项目质量检查与技术攻坚，推动质量创优；综合办公室负责行政、文秘、后勤等综合事务，保障项目团队高效运转。专家协调组凭借深厚专业底蕴，为复杂技术、管理问题提供决策支持，各部门协同配合，构建起覆盖项目全周期、全专业的管理网络，保障项目管理有序开展 。
职责细化落实：明确项目经理作为项目第一责任人，对工程全面负责，统筹指挥设计、采购、施工等全流程，制定项目计划、组织资源、领导团队，协调各方关系，确保项目质量、进度、HSE、费用等目标达成，同时履行合同约定的其他义务。
专家协调组深度参与项目，针对工程难点开展技术研讨、管理方案评审，为项目决策提供专业支撑，保障总承包管理的科学性。项目副经理（施工负责人 ）专注施工环节，从施工计划编排、资源调配到现场安全质量管控，全程监督；项目副经理（前期负责人 ）全力推动项目开发手续办理，协调政府部门、业主及参建方关系，为项目开工创造条件；项目副经理（设计负责人 ）统筹设计工作，把控勘测设计质量与进度，确保设计方案贴合现场与业主需求；项目副经理（商务负责人 ）主导采购管理，平衡成本与质量，保障物资供应；安全总监协同项目经理，构建安全管理体系，监督安全措施执行；总工程师聚焦技术质量，解决施工重大技术难题；总经济师统筹合同、结算、预算等商务工作，结合项目实际优化商务方案，监督实施效果；合同管理部围绕合同全流程，制定管理办法、统计合同数据、协调争议，保障合同刚性执行。通过职责细化，实现从设计源头到施工收尾，从技术质量到商务成本的全维度管控，确保项目各项目标落地 。
（二）强化设备材料采购管理
采购全流程管控：设备材料采购需紧密围绕工程施工、调试需求，契合项目总体进度计划。总承包方需提前开展供货商考察工作，组建专业团队，从产能规模、技术实力、质量管控、售后服务等维度，对潜在供货商进行全面评估。以风电塔筒采购为例，深入供货商生产基地，考察焊接工艺、防腐处理、塔筒成型精度等，筛选出产能充足、质量可靠的合作方。
在采购执行阶段，严格把控设备进场时间、规格型号、质量标准。依据项目进度编制详细采购计划，明确各设备材料到场节点，建立动态跟踪机制。运用信息化管理平台，实时监控物资生产、运输状态，提前预警可能出现的延误风险。同时，规范物资收发存管理，建立材料台账，详细记录物资名称、规格、数量、进场时间、使用部位等信息。推行 “限额领料” 制度，根据施工预算与进度，核定各施工环节物资用量，避免材料浪费。如在风机基础混凝土浇筑环节，依据设计方量与施工损耗，精准发放水泥、钢筋等材料，减少库存积压与成本超支风险，有效降低因采购管理不善导致的进度延误、成本失控问题 。
成本与风险考量：设备材料在风电 EPC 项目成本中占比极高，部分项目可达 70% - 80%，因此需高度关注市场价格波动。采购团队需建立价格监测机制，跟踪钢材、铜材、风机核心部件等物资价格走势，结合项目工期与付款周期，合理选择采购时机。在价格低位时，签订长期采购框架协议或锁定价格合同，规避价格上涨风险。
同时，充分预判供应风险，针对不同设备材料特点，制定应急预案。对于长周期、定制化设备（如海上风电漂浮式基础 ），提前启动采购流程，与供货商签订排他性协议，保障生产资源优先供给；对于受国际环境影响大的进口物资，拓展采购渠道，寻找替代供应商或储备一定量的战略库存。通过综合考量质量、周期、价格，多渠道比价、谈判，签订条款清晰、权责明确的合同，将采购风险有效分散，保障物资稳定供应，为项目成本控制与进度推进筑牢基础 。
（三）优化总承包合同管理
投标报价精准：投标阶段是项目成本控制与盈利规划的关键起点。总承包方需组建由商务、技术、现场管理等多专业人员构成的投标团队，深入研究招标文件，剖析项目现场地质、水文、气象等自然条件，以及当地政策、市场环境等外部因素。
针对陆上与海上风电项目差异，制定差异化投标策略。陆上风电需重点考量土地征用、交通条件对施工成本的影响；海上风电则聚焦海洋地质条件、施工船机资源、恶劣天气应对等难点。基于对项目的深度理解，编制科学合理的施工组织设计，优化施工方案，如采用装配式基础、模块化施工等技术，压缩工期、降低成本。同时，结合历史项目数据与市场调研，精准测算人工、材料、设备、管理等各项成本，充分考虑风险因素（如设备涨价、工期延误索赔 ），合理确定报价，预留一定风险应对空间，既保障项目具备竞争力，又为项目盈利奠定基础 。
合同管理深化：制定完善的合同管理实施办法，涵盖合同策划、签订、履约、变更、纠纷处理等全流程。建立健全合同管理制度与岗位责任体系，明确各部门、各岗位在合同管理中的职责，如商务部门主导合同谈判与价款管理，技术部门负责合同技术条款审核，施工部门跟踪合同履约进度。
对项目重大合同（如总承包合同、主要设备采购合同 ），严格履行论证、起草、谈判、审批、签订流程。在合同履约阶段，运用信息化手段动态监控，建立合同履约台账，记录合同条款执行情况，定期开展履约评估。一旦发现设计变更、工期调整、费用争议等问题，及时组织相关方沟通协商，依据合同条款明确责任、调整价款与工期。
强化参建各方合同意识，通过合同交底、专题培训等方式，确保设计、施工、采购等各环节人员深刻理解合同条款，尤其是涉及各方责任、权利、义务的内容。针对风电项目环境特殊性（如海上风电面临强风、高盐雾、复杂海洋地质 ），在合同中细化安全、环保责任条款，明确事故处置流程与赔偿机制，避免因职责不清引发履约争议。通过全过程、精细化合同管理，有效防控合同风险，保障项目顺利推进 。
（四）其他管理要点补充
资金与团队管理：资金管理是项目顺利实施的 “血液保障”。在合同谈判与签订阶段，明确合理的资金支付方式，如采用预付款 + 进度款 + 竣工结算款 + 质保金的支付模式，平衡业主与承包商资金压力。依据项目进度科学规划预付款比例，一般可设置为合同额的 10% - 20%，用于启动项目前期工作；进度款按照施工节点或月度完成工程量的 60% - 80% 支付，保障项目资金持续投入；竣工结算款在项目验收后支付，质保金预留 3% - 5%，待质保期满后结清。通过合理的资金支付节奏，既缓解业主资金一次性支出压力，又为承包商提供稳定的资金流，保障项目物资采购、人员工资发放等资金需求。
团队管理聚焦设计、技术、项目策划等核心要素。强化专业团队建设，招聘、培养兼具风电专业知识与 EPC 管理经验的复合型人才，充实项目经理、设计管理、施工协调等关键岗位。提升项目经理统筹能力，通过定期组织项目管理培训、案例研讨，使其熟练掌握资源整合、进度把控、冲突协调等技能，精准制定项目策划方案，优化设计、采购、施工协同流程。打造积极向上的项目工作环境，建立绩效考核与激励机制，对在技术创新、成本节约、进度推进等方面有突出贡献的团队与个人给予奖励，激发员工积极性与创造力，为工程质量提升、项目高效运作提供人才支撑 。
收尾与风险管控：收尾阶段是项目交付、价值兑现的关键环节，需高度重视合同收尾工作。安排专人负责竣工资料整理，按照档案管理规范，收集、汇编设计图纸、施工记录、检验报告、变更签证等文件，确保资料完整、准确、可追溯，为竣工图绘制、项目结算提供依据。同时，规范项目物资、设备移交流程，与业主方、运维单位做好交接，明确设备运维责任与质保期限。
四、总结
风险管控贯穿项目全周期，需建立动态风险识别与应对机制。定期开展风险评估，运用专家访谈、头脑风暴、风险矩阵等方法，识别工程建设各环节潜在风险，如技术风险（风机基础设计不合理、新型施工工艺应用失败 ）、环境风险（海上风电遭遇台风、风暴潮 ）、经济风险（设备材料价格大幅上涨、利率波动 ）等。针对不同风险，制定差异化应对策略：技术风险通过方案比选、专家论证、试点先行化解；环境风险提前关注气象、海洋预报，制定应急预案，配备应急物资与设备；经济风险利用金融工具（如期货套期保值 ）、合同条款（价格调整机制 ）转移或降低影响。借助 EPC 模式资源整合优势，将部分风险通过分包合同、采购合同转移给分包商、供货商，同时强化自身风险应对能力建设，保障项目目标顺利实现 。
以上内容摘自技术论文《关于风电EPC新能源总承包项目管理的探讨》，作者陈志才，陈小东，内容有改动，版权归原作者所有。
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